«Я потратила год, чтобы создать классную команду»

Настя Колесникова о себе

Один мой крутой знакомый однажды подарил мне удивительную фразу: «Мы — архитекторы своей системы. Какая система, такой архитектор. Какой архитектор, такая система».

Три года назад я была очень недовольна своей системой. Но потом поняла, что именно меня не устраивает. Я потратила год на то, чтобы создать команду, с которой мне очень классно работать. Для этого я перестраивала и ребят, и саму себя. У меня ушло 99% времени на построение системы, коммуникацию и психологию. И сейчас, мне кажется, я не только руководитель бизнеса, но также выполняю в компании роль коуча.

Ощущение гнева и вечное недовольство

Три года назад я вдруг увидела себя в довольно неприятном свете — кричащей на команду, вечно кем-то недовольной, раздраженной. Мне казалось, что мои ребята все делают не так, как надо, разрушают то, что я пытаюсь строить. Все ужасно, все плохо. Меня убивало ощущение гнева.

В тот момент я подумала: так ведь не должно быть. У меня есть свое дело, о котором я мечтала. Есть классная команда, и мы вместе что-то создаем. А мне плохо. Это же явно плохой показатель и для руководителя, и для человека, который хочет быть счастливым.

Анализ происходящего

У меня было свое дело, и мне было плохо. Мне это не нравилось. Я спросила себя: а когда же мне хорошо? Стала вспоминать моменты, когда мне действительно было круто. Оказалось, что максимально счастливой и кайфующей я чувствовала себя в то время, когда запускала новые проекты.

Можно было решить, что я — стартапер-неудачник: открыть — открыла, а дальше справиться не могу. Но я начала анализировать: почему же мне так нравится старт всего нового.

Ответ нашелся быстро: я не боюсь риска и провала. Люди обычно этого боятся, а я — нет.

Я подумала: подождите, если это моя сильная сторона, почему тогда я занимаюсь операционкой? Дальше — вопрос еще глобальнее. А выполняю ли я тогда свою часть работы в компании?

Вот, допустим, я наняла человека на свою должность — руководителем. Он обязан заниматься развитием, внедрять новые идеи, но вместо этого идет в дела сотрудников — тут подрулил, здесь сделал замечание. Что бы я ему сказала? Наверное, что-то такое: «Послушай, чувак, ты занимаешься не своим делом, я от тебя жду других результатов». И уволила бы его.

Получается, я не только ворую работу людей, которых наняла, из-за чего они не могут нормально себя реализовать и денег заработать. Но еще я трачу свое время на их дела и не выполняю собственные обязанности. Почему? Потому что не доверяю, потому что команда «не умеет», «не знает». И проект в итоге стоит.

Я начала решать эту проблему. Для того чтобы делать новые вещи, запускать их, двигать, мне нужны энергия и время. Я стала думать, где мне их взять. Потому что очень хотела, чтобы мой проект мне был в кайф.

Решение проблемы: 10 вещей, которые должен делать руководитель

Итак, мне нужно было освободить время и энергию. Я начала понимать, что большую часть задач, которые сейчас делаю, должна делать моя команда.

Для начала я выписала список дел, которые выполняю каждый день. Этот совет мне дал один американский шаман. На самом деле я не верю в мистику, но так вышло, что мы пересеклись с ним в Новом Орлеане.

В общем, он сказал:

«Выпиши все, что ты делаешь, и оставь 10 пунктов, которые никто другой сделать не может. Все остальное делаешь не ты».



Именно так я и поступила. Оставила себе десять пунктов, которых, как оказалось, не делаю вообще. И от этого, конечно, у меня появилось намного больше времени и энергии.

Передать команде свой опыт и логику принятия решений

Я начала понимать: мы — архитекторы своей системы. Моя система такая, потому что это я такая сама. Я записала себе, чего хочу от команды: чтобы ребята сами принимали решения, сами могли придумывать и не бояться идти на риск.

Проблема была в том, что у моих сотрудников нет такого опыта в риске, как у меня, у них нет такой логики принятия решений, как у меня. То есть мне нужно было придумать, каким образом дать им это.

Мы стали все делать вместе: встречаться на планерках и продумывать новые направления и фишки. У нас появилась определенная методика для планирования и разработки продуктов, которая жива и сейчас.

С тем, чтобы понять собственную логику принятия решений, пришлось повозиться. В целом, я рассудила, что принятие решений у ребят будет максимально похожим на мое в том случае, если у них будет похожий жизненный опыт, который повлиял на развитие моей личности.

Так интуитивно получилось, что я стала для команды таким руководителем-коучем, фасилитатором, психологом. Я постаралась развить в них их личные качества.

Я начала давать инструменты. Например, все должны были пройти курс финансовой грамотности. Открыла всем систему P&L, где собраны наши финансовые отчеты: все видели, сколько мы получаем, какие расходы. И им стала очевидна логика нашей системы мотивации.

Так, у ребят фиксированная часть небольшая, но есть общий процент от прибыли, который команда делит поровну. Просто в компании очень много разных проектов, у каждого проекта свой ответственный. Одни проекты не сразу начинают приносить деньги, но люди же работают над ними. И будет очень несправедливо, если тот, кто работает на уже прибыльном проекте, будет получать больше, чем там, где люди тоже пашут (причем нередко сильнее, чем там, где уже все налажено). Так и появился общий равный процент.

Как команда научилась думать и действовать самостоятельно

Раньше я все время торопилась. Мне было легче сделать что-то самой — и таким образом я лишала свою команду опыта. Чтобы бороться с этой плохой привычкой, мне пришлось очень долго бить себя по рукам, останавливая каждый раз, когда надо что-то сделать или когда на планерке ребята не могут дать ответ и мне хочется сразу подсказать, но я понимаю, что если они не смогут найти ответ сами, то так и не научатся этого делать. И мне все время придется допридумывать или доделывать.

Поэтому я научилась задавать суперважные вопросы:

• Какого результата мы хотим достичь?
• Какие есть идеи?
• Зачем нам это нужно? А еще?

Кстати, мой самый главный вопрос: «А еще?». То есть когда мы обсуждаем, например, как сделать проект лучше, возникают мысли, предложения. Я спрашиваю: а зачем именно это делать? Люди начинают думать, копаться. Я снова спрашиваю: а какого на самом деле результата мы хотим достичь? Чтобы он был лучше. А что это значит? Чтобы гостям было лучше. Ок, а когда гостям лучше? Не знаем, пойдемте у них спросим. Я говорю: хорошо, спросили, написали пять вариантов. А еще какие есть решения?

Часто это так интересно: у меня же самой нет ответов. Раньше ребята говорили: «Настя, с тобой невозможно работать, ты не даешь ответов, только задаешь вопросы». Причем часто я не знаю ответ! Задаю вопрос, даже не зная, есть ли у меня еще какой-то вариант ответа.

В итоге, я уверена, такая методика помогла перестроить мозг команды на то, чтобы мыслить по-другому. Команда начала больше общаться с клиентами, мы стали все делать максимально открыто.

А кроме того, у нас появилась своя система планирования: по месяцам, неделям, дням. И за счет этого получилась своя система разработки любого продукта.

Делаем мы следующим образом:

1. Для всех проектов мы прописываем ментальную карту Mindmap. Цель — ответить на все вопросы, даже самые банальные, которые могут появиться у любого человека, не связанного с проектом. В итоге получаем видение проекта и сразу понимаем, чего не хватает и что надо сделать.
2. Второй шаг — планирование. Выписываем все задачи детально до минимального шага.
3. Распределяем задачи по дням недели и по приоритетам.
4. Переносим все в наш задачник Trello и начинаем работать.
5. Каждую неделю чекаем промежуточные результаты с помощью колеса баланса.

Когда я решила открыть ребятам наши финансовые отчеты, сначала много думала над тем, как адекватно объяснять им, почему я зарабатываю больше их. Может быть, ни у кого такого вопроса и не возникло, но у меня он был.

У россиян особая тема взаимоотношений с деньгами. Многие их боятся. Например, мне потребовалось какое-то время, чтобы для себя определиться, что деньги — это энергия, быть бизнесменом — это дико круто, что на самом деле бизнесмены — это люди, меняющие мир к лучшему, и деньги — это показатель того, что ты все делаешь правильно.

Пусть звучит достаточно романтично, но у меня в голове всегда фраза: «Вселенная, Бог, творец, кто угодно, на самом деле крайне радуются, если у нас все получается, если мы успешны, можем позволить себе все, что хотим и наслаждаемся этой жизнью о всех проявлениях».

В общем, мне потребовалась моя личная духовная практика для того, чтобы это осознать. В принципе я считаю, что бизнес — это самая лучшая духовная практика, какая только есть в мире.

• Поймите, чего вы сами на самом деле хотите. Если вы кайфуете от контроля — «контрольте». Стройте систему так, чтобы максимально кайфовать, «контрольте» везде, где только можно.

Я не кайфую от контроля, так как ощущаю, что работаю каким-то надсмотрщиком. Мне это дико неинтересно. Контроль конечно же существует немножко в другом формате: есть проверка раз в неделю, общая планерка, где все друг другу за несколько минут рассказывают, что происходит. Это не контроль, а просто способ всем держать руку на пульсе. Плюс у нас есть общие чаты, где все переписываются по поводу каких-то вопросов, соответственно, я понимаю, что и где происходит. В общем главная рекомендация: вначале поймите, чего вы сами хотите. И стройте систему так, как вы будете максимально сильно кайфовать.

• Никаких операционных задач. Владелец и руководитель работает головой. Это тоже очень тяжело осознать, потому что не понятно как тогда формализовать результаты труда — слишком тонкие материи.

• Вы можете потратить 99% времени на настройку системы и работу с командой. Но это того стоит. Вся моя задача была в том, чтобы облегчить человеку реализовать свой самый крутой потенциал. Чтобы не надо было страдать и чтобы человек работал с ощущением, что ему дико кайфово.